Warum der deutsche Handel in den Kinderschuhen steckt

Teil 2

Prof. Dr. Gerrit HeinemannSie lesen Teil 2 des Interviews mit Prof. Dr. Gerrit Heinemann in unserer Reihe #CampusTalk. Er lehrt an der Hochschule Niederrhein und ist dort Leiter des eWeb Research Center. Prof. Heinemann gilt als einer der führenden E-Commerce-Forscher sowie einer der profiliertesten Handelsexperten in Deutschland.

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Herr Prof. Heinemann, wie entwickelt sich der Lebensmittelhandel in Deutschland?  

Die deutschen Lebensmittelhändler stehen exzellent da. Ich sehe bei ihnen keinen Leidensdruck. Beispielsweise Edeka und Rewe mit ihren genossenschaftlichen Strukturen funktionieren gut. Auch Aldi und Lidl sind international unglaublich erfolgreich. Ich glaube, dass der Lebensmitteleinzelhandel auch davon profitiert, dass dieser Bereich anders tickt als der Non-Food-Sektor.  

 

Wie sieht der Einkauf der Zukunft aus? Werden wir weiterhin alle in Supermärkte gehen, so wie es selbst im strengsten Lockdown war? Oder werden wir auch Lebensmittel geliefert bekommen, wie es schon für Elektronik und Kleidung für viele Menschen üblich geworden ist? 

Die Deutschen kaufen nach wie vor sehr preisorientiert ein. Und das wird auch in den nächsten Jahren so sein. Es gibt natürlich einige Nischen wie „Frische“ und „höhere Qualität“ der Lebensmittel. Aber im Großen und Ganzen können sich „Otto Normalverbraucher“ kein größeres Budget für Lebensmittel leisten – vor allem derzeit nicht bei den hohen Inflationsraten. Und deswegen bleibt der Lebensmitteleinkauf preisorientiert. Unter diesem Aspekt muss man es betrachten. 

Wenn der Online-Einkauf genauso preisorientiert funktioniert, dann wird der Bezug über das Internet funktionieren. Aber das ist in der Regel ja nicht gegeben. Es gibt nach wie vor Parameter, die zu Mehrkosten führen. Dazu zählen zum Beispiel oft ein Mindestkaufbetrag und häufig Versand- bzw. Lieferkosten. Und das ist dann ziemlich schwierig darzustellen – zumal in ländlichen Regionen. 

 

Und wird der Online-Lebensmitteleinkauf in Metropolen funktionieren? 

Schauen wir uns das an einer Großstadt wie Düsseldorf an. Mal sind die Ampeln auf Rot, dann gibt es Stau oder der Kunde wohnt im fünften Stock. 

In dem Augenblick, wo wir den Artikel nicht liefern und mit dem Kunden nicht sprechen können, haben wir betriebswirtschaftlich verloren. Und daher haben wir in diesem Bereich nur ein geringes Wachstum. Der Lebensmittelhandel ist quasi Kostenmanagement-Weltmeister und kennt seine Kosten genau. 

 

Welche Online-Strategien könnten für die Lebensmittelketten zukünftig erfolgreicher sein? 

Wer es besonders smart macht, sieht man wieder am Beispiel Edeka. Sie setzen im Onlinehandel auf das niederländische Start-up Picnic. Während die Kunden bei den meisten anderen Anbietern ein Zeitfenster für die Lieferung der Ware auswählen können, liefert Picnic die Produkte zu festgelegten Zeiten. Der Mindesteinkaufsbetrag liegt bei 35 Euro; Versandkosten fallen keine an. Die Preise sind genauso hoch wie im stationären Handel. Allerdings umfasst das Sortiment nur rund 10.000 Artikel. 

Edeka hat sich als Großhändler an Picnic beteiligt und liefert seine Produkte dorthin. Edeka ist es egal, wo sie ihre Waren absetzen. Denn wenn Picnic wächst, ist das auch gut für Edeka. Picnic ist quasi der „Online-Arm“ von Edeka. 

Mit dem gleichen Gedanken hat das auch REWE beim 10-Minuten-Lieferdienst Flink gemacht. Derzeit herrscht sehr viel Dynamik und natürlich auch viel Kapital im Markt der Lieferdienste. 

 

Dazu kommt, dass die Digitalisierung den Markt stark verändert und immer mehr Daten der Kunden anfallen, die sinnvoll verarbeitet werden müssen. Stichworte sind hier KI, Robotertechnik beim Einkauf oder der Einkauf ohne Kassen. Was bedeutet das für die IT? 

Im Endeffekt sind die Händler aus datenrechtlichen Gründen gezwungen, die Verarbeitung der Informationen selbst zu managen. Sonst gibt es immer Probleme. Deswegen sollte man die Händler unterstützen. Lidl hat das zum Beispiel auch verstanden und bietet mit Lidl Plus eine eigene digitale Kundenkarte an. 

Ziel ist es, durch das Sammeln von Daten zu „welche Filiale, welche Produkte, welches Zahlungsmittel nutzt der Käufer“ das Einkaufsverhalten der Teilnehmer besser zu verstehen. Im Gegenzug erhält der Kunde Coupons und kann an Rabatt- und Sonderaktionen teilnehmen. 

Datenrechtlich alles richtig zu machen, ist nicht ganz trivial. Ich glaube, dass in Zukunft der Kunde immer selbstbestimmter wird. Er lässt sich wenig vorschreiben und möchte entscheiden können, wie er an der Kasse bezahlt. 

 

Wie zahlen wir in Zukunft im Handel? 

Ich glaube, dass wir in Zukunft app-basiert per “Daumen” bezahlen. Das macht Amazon ja im Grunde mit seinem Kundenkonto schon vor.  

Oft scheitert es aber noch daran, dass Handelsfirmen keine Kundenkonten haben. Was Multi-Channel-Vertrieb anbelangt, sind wir in Deutschland erschreckend rückständig. Viele fangen jetzt erst an, darüber zu diskutieren. 

Ich glaube an das Zahlen über App mit meinem Kundenkonto – ohne jemanden fragen zu müssen. Kundendaten werden mit Sicherheit in Zukunft mit künstlicher Intelligenz bzw. Machine Learning analysiert. Es geht in Richtung intelligente Empfehlungen von Produkten, Das kennen wir ja von Amazon, die das schon in ihrer der App umsetzen mit den Produkten, die sie jedem Kunden zeigen.  

Auch Ikea ist schon relativ weit und kooperiert seit vielen Jahren mit Facebook bei den Datenmatches. Schon vor drei Jahren erhielten die acht Millionen Ikea-Kunden in den USA digitale Kataloge, die individualisiert waren. Das kann nur KI-basiert erfolgen – also Produktempfehlungen, die passen. Das geht nur mit Machine Learning und echten Kundendaten, auf die ein direkter Zugriff besteht. 

Wieso ist eigentlich fast der komplette deutsche Handel bei Payback organisiert? Dadurch hat er bei diesem Thema zehn Jahre verloren. Alle dachten: ‚Payback – Haken dran‘.  

 

Guter Punkt – die Kundentreue. Was glauben Sie, sind die wichtigen Faktoren für die Kundenbindung? Ist es tatsächlich „seamless shopping“? Ist es die Sicherheit, die dem Kunden geboten wird?  

Was den Kunden bindet, ist, dass der Händler besser ist. Er kann besser sein bei Produkten, die es woanders nicht gibt. Er kann besser sein bei Leistungen, die woanders nicht so gut sind. Aber austauchbar oder genauso gut wie woanders auch.  

Da denke ich an Rossmann- und DM-Vergleiche. Ich glaube, am ehesten bindet man die Kunden, wenn man einen echten Vorteil bietet. Wie auch immer der aussieht. Das ist beim stationären Händler auch noch häufig die Nähe zur Filiale.  

Ich kaufe in der Filiale um die Ecke, denn ich fahre nicht eine halbe Stunde länger zum Mitbewerber. Da muss man sicherlich differenzieren. Aber das ist der echte Vorteil für den Kunden: Zeit- und Geldvorteil. Er ist günstiger und hat bessere oder einzigartige Produkte, wie eine Eigenmarke. Oder er ist eben ein Monolabel mit Produkten, die ich woanders nicht erhalte.  

Ikea punktet nur über die Produkte. Wenn Ikea seine schwedischen Möbel nicht hätte, sondern ganz normale Möbel wie jeder andere Möbelhändler, dann würde ein Kunde nicht mehr hingehen. Darüber baut Ikea die Kundenloyalität auf. Dazu kommt noch die Familienfreundlichkeit, das Restaurant, usw. Das stimmt. Aber im Endeffekt geht es nur um die Produkte, die die Kunden mit diesem Preis-Leistungs-Verhältnis haben wollen. Dafür macht Ikea alles und nimmt auch Nachteile in Kauf – zum Beispiel während der Pandemie: Zettel ziehen, Nummer ziehen, dann eine Stunde warten und abholen.  

 

Gibt es noch weitere Beispiele? 

Ja. Schauen Sie sich das Amazon-Prime-Programm mit weltweit über 200 Millionen Nutzern an. In Deutschland sind es schon über 20 Millionen. Dafür sind Kunden bereit, auch Geld zu bezahlen. Denn es sind echte Leistungen mit Vorteilen verbunden: der Versandkostenvorteil und die Schnelligkeit der Lieferung.  

Das hat Amazon interessanterweise aber nicht selbst erfunden. Das war der amerikanische Cash & Carry-Anbieter Costco – ein phänomenales Unternehmen, 150 Jahre alt, 150 Milliarden Dollar Umsatz. Sie hatten nie einen Umsatzrückgang, waren immer profitabel und sind kerngesund.  

Costco hat ein Kundenprogramm mit unterschiedlichen Stufungen für ihre gewerblichen Kunden. 50 Millionen Mitglieder zahlen pro Jahr eine Gebühr oder Flatrate und können dafür konkrete Leistungen in Anspruch nehmen – entweder Rabatte oder Liefergebührenvorteile. Das hat sich Amazon im Grunde abgeschaut und baut das jetzt in Richtung Entertainment aus.  

Die Frage ist, warum hat bisher kein Unternehmen auch nur ansatzweise versucht, Amazon Prime zu kopieren oder zu toppen. Erfahrungen in den USA zeigen, dass ein Amazon-Prime-Mitglied auf kurz oder lang für den kompletten restlichen Einzelhandel verloren ist. 

 

Vielen Dank für das Gespräch.

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